館長小編的圖書館日常

英文書名是《The Catalyst》，意思是催化劑。
與其施加壓力，用強硬手段要對方改變，作者提倡的是「挪開通往改變的阻礙，讓人們自己願意改變」。

■#好好說就可以改變一個人
雖然今年度才剛開始，但這本書絕對有前十名的潛力。
我一直都不喜歡對別人施壓，或是用威脅、高壓的語氣說話。總是期望透過好好說，然後對方就可以心甘情願去做。我真的是幸運的人，大部分時候好像都可以解決問題。至於那些少部分的時候，我也很能調適自己，你不改變我就自己改變。但這本書的出現，彷彿告訴我-改變有方法，不一定最後都要自己妥協。
重點是這些方法都很符合我做事的方式，好好說、好好做，不用大聲、不用拍桌。

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■#五個催化的途徑
➤減少抗拒(Reactance)
➤減輕敝帚自珍現象(Endowment)
➤縮短距離(Distance)
➤降低不確定性(Uncertainty)
➤提出佐證(Corroborating)
五個字母的開頭合在一起是英文「REDUCE」 。催化劑能減少障礙，透過減少改變的阻力，轉換心態、促成行動。
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➤#減少抗拒(Reactance)
1️⃣#提供選單
孩子準備上床睡覺，
你現在要先洗澡，還是先刷牙?
給予選擇會讓孩子保有自由與掌控感，
重點是又可以達成父母想要的結果。
當我們只給一個建議時，
人們會思考那個建議哪裡有問題；
但當有數個建議時，
人們會開始想哪個比較好。
從尋找提案的漏洞，
變成思考「哪個對自己比較有利」。
重點是他們參與了過程，
最後更可能「接受其中自己選擇的選項」。

2️⃣#循循善誘
從發問開始，
發問可以轉換聽眾的角色，
從反駁者變成找答案的人。
人們傾向「照自己的意思(答案)行動」，
自己想出來的答案，
更可能驅使行動，
按照自己的結論去做。
不管答案是什麼，
人們的行為要符合自己給出的答案。

3️⃣#突顯差距
指出「言行不一」之處，
人們建議別人做的事，
不等於自己會做的事。
就像父母常常叫孩子去讀書，
不要浪費時間划手機，
但自己卻一直在划手機。
書中的舉例令我印象非常深刻，
「可以借個火嗎?」
一般抽菸的人，
遇到別人借火，都會欣然答應。
但在泰國這群人的反應卻是
「我不會借的。」「香菸有毒。」
原因是來借火的人，#都是孩子。
這時候孩子們遞給抽菸者一張紙條
「你關心我，
那你為什麼不關心你自己。」
紙條最下面寫著免付費的戒菸專線。
這是泰國健康推廣基金會
有史以來最成功的戒菸宣導活動。
人類會尋求「#內在的一致性」，
態度、理念、行為要能一致。
不一致會認人們感到不安，
會開始採取步驟讓事情回規正軌。

4️⃣從理解著手
(等你自己來閱讀)
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➤#減輕敝帚自珍現象(Endowment)
當一樣東西屬於你之後，
你就會覺得它變得更珍貴、更有價值。
人們過度重視屬於自己的東西，
對於已經在做的事情也是一樣。
正因為如此，改變才會這麼難。
作者提到兩個改善現況偏誤的方法

1️⃣#讓不採取行動的成本現形
事情很糟的時候，
人們通常會採取行動去改變。
但要是事情沒那麼遭，
好像還過得去，就沒那麼容易改變。
商業作家吉姆柯林斯曾說
「A是A+的敵人...很少人擁有卓越的人生，
是因為太容易滿足於不錯的人生。」
比起強調新比舊更好，可以得到什麼；
不如強調不採取行動會「#損失多少東西」。
因為人們對於損失的陰影，
會大過獲得帶來的快樂。
書中舉例一位理財專員
鼓勵她的客戶將存在銀行的錢，
放入股市當中以獲得較高的報酬，
但她的客戶總是聽不進去。
後來她改變方式，
每個一陣子就打電話通知客戶，
「你現在已經損失多少錢。」
客戶覺得不可思議，怎麼可能錢變少。
理財專員告訴他，他沒有算進通膨，
如果把通膨算進去，你現在就是在虧錢。
最後，這位客戶聽了理專的建議，
把錢投入股市當中。

2️⃣#破釜沉舟
(等你自己來閱讀)
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➤#縮短距離(Distance)
人們接收觀點時，
第一步是拿來跟「目前自己的觀點」比較。
如果落在「接受區」，
就比較傾向接受新觀點，
如果落在「拒絕區」，
那就不用談了。
當我們想改變別人的立場和看法，
總是想要從最重要、最重大的核心切入，
但這本書卻告訴我們，不要這麼做。

1️⃣#找出有爭取空間的中間派
在政治的世界，
聰明的選戰不會試圖改變每個人的看法，
而是鎖定抱持開放態度的中間選民。
而且不會從立場鮮明的議題切入，
而是從與目標最切身的相關訊息。

2️⃣#從小忙問起
研究人員發現，
先幫小忙後會改變人們「如何看待自己」，
科學家發現
「一旦同意一個請求...在他們心中，
他們已經變成會做這類事的人了。」
比如醫師幫助病人減肥，
理論上的做法應該是天天運動、戒掉甜食，
但對病人來說太困難，根本做不到。
對一個每天喝三大罐汽水的人說，
每天試著喝兩罐汽水就好，
喝完汽水的空瓶就裝進開水，喝開水就好。
漸漸的，
從一天兩罐汽水，變成一天一罐，
後來就完全不喝汽水了。
這和«原子習慣»這本書提到的
「改變身分認同」類似，
透過「讓行動輕而易舉」，
開始覺得自己是會喝開水的人。

3️⃣#改變上場位置，找出共通點
(等你自己來閱讀)
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➤#降低不確定性(Uncertainty)
人們不想改變，
通常是不知道改變之後會怎樣。
這種不確定的感覺，
會降低人們「換個方式做事」的價值。

1️⃣#免費增值
例如Dropbox提供免費雲端空間，
讓民眾免費使用，大家會更願意註冊用用看。
下一步增值，如果使用覺得滿意的話，
在付費升級到進階版。
這時候使用者已經很熟悉介面，
大幅降低不確定性，付費的機率就提高了。

2️⃣#降低前期成本
你買鞋會在實體店面還是在網路下單?
美國shoesite.com公司打算在網路上賣鞋，
他們想打折扣戰吸引顧客上門，
但這樣並沒有解決人們不在網路買鞋的疑慮
-如果不合腳怎麼辦。
後來他們想到「免運費」的點子，
鼓勵顧客多訂幾雙尺寸相近的鞋子，
不合腳的免運退回。
這樣一來就跟實體店面買鞋的意思是一樣的，
店員給你試穿，不合腳的就收起來。
移除顧客對於不確定性的路障，
不需要打折扣戰，也可以殺出一條成功的路。

3️⃣#讓人們有機會認識
(等你自己來閱讀)

4️⃣#後悔也沒關係
照理說，
不合腳或是款式不喜歡的商品，
因為想要免費試用期，
不喜歡就退回去。
但對民眾來說，
已經寄到家的商品，
在敝帚自珍的情況下，
慣性已經轉向。
問題不是花力氣取得商品是否值得，
而是是否值得花力氣把商品退回去。
如果懶得退貨，那就留下來吧。
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➤#提出佐證(Corroborating)
三人成虎這句成語我們都聽過，
外國人的說法是
「如果一個人說你有尾巴，
你會大笑，覺得碰上瘋子。
但如果有人個人這麼說，
你會轉頭看看自己的屁股。」
透過他人的社會增強，
進而改變看法。

1️⃣#這件事找誰影響力最大
通常提供資訊的人和自己越相似，
他們的經驗、偏好與看法，
就是適合當下判斷的資訊來源。
三人成虎，
但一個住在國外、一個是鄰居，
一個是企業老闆、一個是上班族。
你肯定比較會參考跟你比較相近的人的建議。

2️⃣#抓準時機
三人成虎，
如果是三個月內聽到三個人說，
和三天內聽到三個人說，
效果完全不一樣。
密集度越高，影響力就越大。

3️⃣#大規模改變民眾看法時，#如何分配有限的資源
作者提到「灑水器策略」和「消防水帶策略」，
前者是雨露均霑，
這裡噴一點，那裡噴一點，
大範圍處理。
後者是集中火力，
先投注在一個地方，
再輪下一個地方，
你會說「消防水帶策略」一定比較強，
但作者告訴你「視情況而定」。
這還要考慮你所想要改變的事情屬於
「弱態度」 或「 強態度」。

弱態度的議題 (買100元的釘書機)，
就是需要少量證據就可以改變現況，
這樣的話用「灑水器策略」最適合。
反之，強態度的議題，
(投資100萬元的數位轉型) 
則需要更多證據，
選擇集中火力的「消防水帶策略」較適合。
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■#結論
我們推動改變時太常把重點擺在自己身上，
關注的焦點是我們「期待的結果」
 和「期望見到的改變」 。
我們過分盲目相信自己是對的，
以為只要更多資訊或理由，
其他人就應該聽我們的。
我們忘了改變最重要的要素是「#了解受眾」 。
行為科學家勒溫曾說
「如果你真心想了解一件事，
那就試著改變它。」
反過來說，
如果你真正想改變一件事，
那就 先了解它。
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■#你想改變什麼
新的一年，
你有想改變的人或者想改變的事嗎?
那些你以為維持現狀，
不知不覺中都在退步、虧損、流逝。
我想改變我的孩子，
讓孩子可以從科普漫畫、橋梁書，
開始慢慢閱讀文字為主的青少年小說。
我想改變圖書館的受眾，
讓從不走入圖書館的人，
開始使用走入並使用圖書館。
新的一年，新的希望，
從《如何改變一個人》這本書開始，
移除阻擋改變的障礙物，
我想，有些事會開始不一樣。
#111年第3本